Светлана иванова интервьюер: Как проводить интервью. Конспект тренинга Светланы Ивановой – Читать онлайн — Иванова Светлана Владимировна. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Светлана Иванова в интервью: рост, вес, мечты детства и генетика

  • Новости
  • Мода
  • Отношения
  • Гороскоп
  • Красота
  • Здоровье
  • Звезды
  • Стиль жизни
  • Психология
  • Конкурсы
  • COSMO-ПУТЕШЕСТВИЕ
  • Видео
  • Блог редакции
  • Спецпроекты
  • Контакты
  • Гороскоп совместимости
  • Камасутра

6 правил эффективного интервью с кандидатом от Светланы Ивановой

Если HR ошибается в выборе сотрудника, то компания теряет деньги, а кандидат — время. Сможете ли вы правильно определить, кто из претендентов не просто достоин должности, но и подходит вашей организации? Кого приглашать на интервью, а кого — точно нет? Что не должен делать HR во время собеседования, чтобы не отпугнуть потенциального работника?

1. Не анализируйте кандидата до интервью

Обычно до того, как пригласить кандидата на интервью, особенно на серьезную должность, HR предварительно собирает о нем информацию. На этом этапе я советую обращать внимание только на факты, которые очевидно компрометируют человека. Например, выясняется, что он брал откаты или грубил клиентам. Или, например, опубликовал в блоге или соцсетях свое фото в обнаженном виде.

Приведу пример из своей практики. Мы искали помощника гендиректора крупной международной компании, и нам прислала резюме девушка. На фото — она с глубоким декольте и обнаженной полоской живота, а внизу приписка — интим не предлагать.

Еще один пример. На вакансию руководителя отдела продаж крупной компании резюме прислал мужчина, который в разделе достижения написал «отец троих детей». Даже если это была шутка, она была совершенная неуместна. Кандидатам не стоит забывать, что они шлют резюме в серьезную компанию, а не письмо в службу знакомств. Иначе их даже не позовут на собеседование.

На такие факты, которые сразу бросаются в глаза, конечно, стоит обратить внимание. Но глубоким анализом кандидата до интервью не нужно заниматься, чтобы не формировать у себя стереотип. Иначе может случиться то, что в психологии называется рационализацией — у HR может сложиться свое представление о кандидате, а потом он подсознательно будет подгонять под свою гипотезу все, что видит и слышит на собеседовании.

К тому же, не забывайте о том, что жизненные ценности человека могут измениться. И то, что вам могли рассказать о нем коллеги, которые работали с ним пять лет назад, может никак не характеризовать его сейчас.

2. Делайте записи во время собеседования

В свое время я провела эксперимент. С помощью своей сотрудницы записала два игровых ролика, где она якобы на реальном интервью отвечает на вопросы. Их было пять, но в первом ролике она неправильно отвечает на первый, а на остальные — правильно. А во втором ролике ошибается на третьем вопросе.

Я показывала эти видео различным учебным группам и просила их сразу, без обсуждения, на основании увиденного дать оценку кандидату. В ста процентах случаев кандидата в первом ролике оценивали намного хуже, чем во втором. Первое впечатление было негативным, и это повлияло на мнения тех, кто смотрел ролики. Говорили, что девушка проявила себя как человек неподготовленный, и, вероятно, потом случайно угадывала правильные ответы.

Во втором случае, где неудачный ответ шел третьим, некоторые вообще его не заметили. А кто-то говорил, что девушка просто устала, у нее ухудшилась концентрация внимания. Как вы понимаете, все это субъективная оценка, ловушки нашего восприятия.

Именно поэтому на интервью нельзя полагаться на свою память и доверять общему впечатлению. Записывайте ответы кандидата, а потом спокойно и последовательно их анализируйте.

3. Определитесь с количеством людей на собеседовании

Иногда HR очень хорошо знает профессиональную область, для которой собеседует кандидата, и может справиться сам. Но иногда его знаний объективно не хватает, чтобы оценить квалификацию человека. В зависимости от ситуации, есть три варианта проведения собеседования.

Если HR или рекрутер интересуется профессиональной областью, изучает ее, то он определенно может развить свои навыки до того уровня, чтобы самостоятельно оценить профессиональный уровень претендента на должность.

Приведу пример. Работая в медицинском бизнесе, я вместе с сотрудниками отдела продаж нашей компании посещала хирургические операции. Есть такое понятие — surgery sales, продажи в операционной, когда сейлз по договоренности присутствует на операции, где используются расходный материал и инструменты компании. Я наблюдала за работой наших сотрудников и видела, например, как они договаривались на пробные поставки нашего материла, когда врачей не устраивали материалы наших конкурентов.

Сейчас я могу оценить квалификацию любого специалиста по продажам, но при этом не стану, например, оценивать профессионализм программиста.

Этот вариант мне кажется наиболее рациональным. На первом этапе HR отсекает людей, которые не соответствуют корпоративной культуре компании, ее системе ценностей, не вписываются в коллектив и так далее. Таким образом, непосредственный руководитель не тратит время на откровенно не подходящих кандидатов и на втором этапе самостоятельно оценивает их профессиональную квалификацию.

Как мне кажется, этот вариант имеет смысл только, если речь идет о региональном подборе, когда HR и руководителю нужно выехать в командировку и за день отсмотреть десяток кандидатов. В этом случае интервью можно провести совместно, разделив вопросы: HR задает общие, а руководитель — по профессиональным компетенциям.

Но помните, что если на интервью присутствует два и больше человека — это стресс для кандидата. Он может закрыться, и будет очень сложно понять, ведет ли он себя так всегда, либо он такой, потому что на него напали со всех сторон.

Второй момент — проводить интервью на пару не просто. Интервьюеры часто перебивают либо не слушают друг друга и задают одни и те же вопросы. Собеседование вдвоем требует хорошей подготовки и уважения друг к другу и к кандидату, чтобы это не выглядело как перекрестный допрос.

4. Помните о репутации своей компании

Любой человек, который пришел к вам на интервью, но не принят на работу, — источник позитивного или негативного отзыва о вашей компании на рынке труда.

Либо этот кандидат будет говорить о том, какая это отличная компания — задавали умные вопросы, интересно было пообщаться, не заставили ждать, не грубили, но я, к сожалению, не прошел. Либо расскажет друзьям и родственникам о том, что его заставили полчаса ждать, а потом три человека, перебивая друг друга, задавали глупые вопросы — и эта негативная информация распространится по рынку труда.

Я знаю компании, которые настолько испортили себе репутацию не только жесткими условиями труда, но и неграмотно проводимыми интервью, что когда кандидаты слышали, куда их приглашали на собеседование, тут же отказывались.

Не забывайте, что впечатление о компании начинается с собеседования. Если кандидат видит, что рекрутер ведет себя по отношению к нему неуважительно, он не пойдет работать в эту организацию. Тем более если это профессионал высокого уровня, который быстро найдет себе альтернативу.

5. В некоторых случаях находите сугубо индивидуальный подход

Опытный HR сразу понимает, вписывается ли кандидат в коллектив или нет. Но бывают ситуации, когда вы видите, что человек точно не сработается с остальными сотрудниками, но будет очень полезен компании в целом, обладает серьезными профессиональными навыками. Брать его в коллектив — опасно, но если вы понимаете, что это ценный кадр для бизнеса, не упускайте его. Я советую брать таких специалистов на особых условиях найма — например, на удаленную работу.

Но если он уже работает в офисе и негативно влияет на коллектив, — обыграйте эту ситуацию. Приведу пример из жизни. В начале 2000-х мы долго искали консультанта по налогам с хорошим английским, тогда таких специалистов было очень мало. Нашли женщину, которая полностью соответствовала квалификации, но при этом стала типичным сеятелем негативной информации. Это пагубно влияло на остальных сотрудников, которые, к тому же, все сидели вместе в одном открытом пространстве, не разделенном на кабинеты.

Заменить этого специалиста было крайне трудно, поэтому мы просто «изолировали» ее от остальных. На другом этаже, где сидели программисты, сделали с помощью перегородок подобие кабинета и перевели ее туда. При этом сказали ей и всем остальным, что ее ответственная работа требует тишины и личного пространства. В итоге мы никого этим не обидели, и нормализовали ситуацию.

6. Овладевайте разными методиками проведения интервью

При собеседовании кандидатов разного уровня, нужно использовать разные инструменты. Например, если это линейный и низовой персонал, обязательно нужны вопросы на выявление склонности к алкоголизму, прогулам, воровству, конфликтам в коллективе.

Но если речь идет о топовых кандидатах, то должны применяться более сложные методики, результаты которых HR должен уметь анализировать.

Например, я столкнулась с тем, что кандидаты умудряются достичь успешного результата, но при этом делают неправильные выводы. Пример из жизни — на одном из интервью я спросила у руководителя среднего звена, были ли у него сложные ситуации с демотивированными подчиненными и как он с этим справился. Он рассказал, что однажды лучший сотрудник решил уйти в другую компанию, потому что там предложили большую зарплату. Когда руководитель узнал об этом, то рассказал подчиненному все плохое, что знал о компании-конкуренте, но умолчал о плюсах. В итоге подчиненный остался — достигнут положительный результат. Но при этом руководитель сделал для себя совершенно неожиданный вывод — не надо бояться обманывать людей. Человек взял на вооружение неправильный инструмент.

Но бывает и другая ситуация — результат отрицательный, но сделан правильный вывод. И опытный HR понимает, что кандидат учится на своих ошибках.

Существует множество эффективных методов, которые позволяют дать правильную оценку кандидату. Это интервью по компетенциям PARLA, метод проективных вопросов, метод плюсов и минусов, метод философских вопросов и так далее.

Если HR хочет работать на высоком профессиональном уровне, то должен овладевать всеми этими инструментами и знать, в какой ситуации применять каждый из них.

Светлана Иванова

WISP

Как определить за 15 минут собеседования, «отсекать» или нет претендента на работу

Фото с сайта 1pa.ru

ИП, руководители небольших фирм, средние по размеру компании часто проводят отбор персонала самостоятельно. Причем сегодня число резюме, как известно, в разы превышает число вакансий. А часть соискателей ищут работу не по специальности. В итоге люди, для которых отбор персонала — не профильная работа, на оценку резюме и проведение собеседований с непривычки тратят много времени. Российский HR-эксперт, автор книг по управлению персоналом Светлана Иванова делится простым и действенным советом, как сэкономить время.

— До 1995 года я работала около трех лет преподавателем русского языка для иностранцев в России. Затем я стала искать работу в коммерческих структурах. И очень скоро получила должность рекрутера в известной тогда сети агентств «Триза». За полгода стала директором одного из агентств сети по ярко выраженному тогда принципу: у кого самые лучшие финансовые результаты, тому и быть руководителем, когда в принципе появляется такая возможность. Литературы, а тем более тренингов и семинаров по менеджменту, тогда практически не было. И мне довелось самой пройти ловушки и подводные камни, которые, как я вижу, и сейчас встречаются у многих.

Расскажу про одну из актуальных при большом объеме работ проблему — ловушку времени. Поделюсь наработкой, специфической именно для рекрутинга. Я ее называю «отсекающим» принципом.

Отбор резюме

Даже если вы быстро читаете, все равно чтение всего резюме по порядку сплошным текстом будет занимать относительно много времени.

Поэтому выделите от 1−2 до 3−4 (в зависимости от количества резюме и типа вакансии) наиболее критических требований к кандидату.

Например:

  • Требуется строго определенное образование/университет. Знание какой-либо компьютерной программы
  • Наличие прав вождения погрузчика. Или какая-либо квалификация/сертификация, обязательная по требованиям к должности

И тогда вы читаете не все резюме, а только раздел, в котором будет такая информация.

Если в резюме указано соответствие требованию, вы откладываете его для дальнейшей работы. Если нет — переносите в архив (например, соискатель не подходит именно для этой вакансии, но для других может быть интересен) или в корзину, если уж точно не для вашей компании.

Фото с сайта avia.pro

Аналогично можно анализировать и проводить сортировку по остальным факторам.

И только оставшиеся резюме читать целиком.

Результат. По моим экспериментальным данным, при работе во внутреннем рекрутинге (отбор специалистов с высшим образованием, руководителей среднего звена, специалистов в специфических/сложных продажах) такой подход экономит время в 1,5−3 раза, в зависимости от скорости чтения.

Понятно, что у быстрочитающих времени будет уходить меньше. А у тех, у кого скорость чтения и анализа более медленная — больше.

«Отсекающее» интервью

Аналогично, при том же уровне вакансий (если речь идет не про отбор топов и не про поиск сотрудников методом HeadHunting), можно проводить интервью, отсекая кандидатов. Минимальная вежливость предполагает, что интервью должно занимать не менее 15−20 минут. То есть, я сформулировала для себя задачу таким образом: за 15 минут можно понять, стоит ли продолжать оценку кандидата.

Так у меня возникла идея «отсекающего» интервью. Первые 5−7 минут — установление контакта с кандидатом, рассказ его о том, что он знает о компании и т.д. Далее — оценочная часть интервью.

В результате становится понятно, стоит ли далее «копать» вглубь или лучше вежливо с кандидатом попрощаться и не тратить свое рабочее время на того, кто все равно не подходит.

Для того, чтобы создать отсекающее интервью, необходимо определить наиболее критичные факторы, которые и определяют, может ли кандидат подойти для данной вакансии в этой компании.

Фото с сайта telepano.de

Приоритезация факторов может отличаться в каждом конкретном случае. Поэтому перечислим их без расстановки по значимости:

Значимые условия работы: особый график, удаленность, командировки, значительное количество переработок, физический труд (при условии, что обычно он для данной должности не характерен, например, у продавца) и многое другое.

Самый яркий пример из моего опыта — готовность работать на подстанции ночью посреди тайги в одиночку (сфера добычи нефти). Реальной опасности-то нет, но многие боятся…

Корпоративная культура/ценности и нормы. Особенно важно проверять методом отсекающего интервью в тех случаях, когда в корпоративной культуре компании есть что-то очень редкое, особо строгое или спорное для сотрудников.

Пример из реальной компании — коллективные православные службы в офисе, в которых каждый должен принимать участие.

В случаях, если ничего особенного, странного или строгого нет, то проверку данного пункта целесообразно отложить на дальнейшее интервью.

Готовность принять типаж/личность руководителя — также только в особенно исключительных случаях.

Значимые мотивы и приоритеты (либо обязательное отсутствие каких-либо из них). Например:

  • Ориентация работы строго на деньги/результат (в активных продажах)
  • Желание работать долго, стабильно, и при этом нежелание профессионально развиваться. Готовность работать при условии отсутствия каких-либо перспектив роста или ротаций (оператор по вводу данных)

Необходимые для работы способности, особенности темперамента, базовые особенности характера. Например:

  • Умение оказывать влияние (для руководителя)
  • Убедительность и стрессоустойчивость к отказам (специалисты по продажам)
  • Внимательность к деталям (бухгалтер)

Трудно или долго приобретаемые навыки, которые абсолютно необходимы для работы. Для секретаря это могут быть, например, навыки работы со сложным ПО, знание некоторых участков бухучета, а также скорость набора 350 знаков в минуту. У большинства людей, которые, как мы считаем, быстро набирают текст, скорость составляет 200−250 ударов в минуту.

Вывод. Отсекающее интервью — это «воронка наоборот». Мы начинаем с самого значимого и узкого, расширяя информационное поле только когда получили удовлетворяющий нас результат, по необходимым или недопустимым факторам.

Светлана Иванова

HR-эксперт, бизнес-консультант

Опыт руководства в компаниях «Триза Эксклюзив», Johnson&Johnson Medical Russia & CIS).

Автор книг по управлению персоналом. Спикер кейс-тренинга «Эффективное интервью: подготовить, провести, проанализировать»

 

Читайте также

10 лет книге «Искусство подбора персонала»! Интервью с автором Светланой Ивановой

Издание, ставшее абсолютным бестселлером в сегменте профессиональной литературы, – «Искусство подбора персонала» Светланы Ивановой, выпущенное в 2003 году издательством «Альпина Паблишер». Книга выдержала 16 перезаданий, общий тираж печатных изданий составляет 87 000 экземпляров, аудиокниг – 7500 копий. В 2013 году изданию исполняется 10 лет, что можно считать настоящим рекордом отечественного рынка деловой литературы.

Партнер SRC LAB, руководитель «Лаборатории Управленческих технологий» Светлана Иванова подробно ответила на вопросы нашего корреспондента об hr-индустрии, перспективных профессиях, искусстве собеседований и даже поделилась главой новой книги.

Вашей книге уже 10 лет — огромный срок для издания, которое продолжает пользоваться спросом. Это сбывшая мечта любого автора и профессионала. Но все же 10 лет — это и огромный срок для hr-менеджмента в России. Расскажите, как поменялись со временем принципы собеседований и подходы к их проведению?

Светлана Иванова: Разумеется, все сильно поменялось. С одной стороны, рынок работодателя стал в большей степени рынком кандидата. Поэтому часто задача уже не только оценить кандидата, но и «продать» ему предложение. В последний год у меня было несколько заказов на тренинги именно этого типа. С другой стороны, кандидаты стали более продвинуты в самопрезентации, научились давать социально желательные ответы. И это побуждает хороших HR-ов использовать и изобретать новые эффективные методы, которые позволят уйти от социально желательных ответов.

— Светлана, очень интересно узнать: какие специалисты наиболее востребованы сейчас и какие профессии будут особенно перспективны в ближайшие 5 лет?

СИ: Как всегда, востребованы специалисты в сфере продаж, особенно те, кто готов и способен осуществлять активные продажи. Если говорить о том, что изменилось в последние годы, то стоит отметить очень активный спрос на ИТР, технологов, геологов в добывающих компаниях. Как и много лет, очень востребованы хорошие программисты-разработчики. Думаю, что в ближайшие годы этот тренд сохранится. Хотя в нашей стране страшно что-то прогнозировать, заглядывая далеко вперед.

— Как человек с огромным опытом, можете сказать, изменилось ли что-то в поведении соискателей? Если сравнивать интервью 10 лет назад, 5 лет назад и сейчас — в чем отличия?

СИ: Как я уже отметила, стало гораздо больше «опытных» кандидатов, многие специально готовятся к интервью. К слову, несколько раз встречала в Интернете отзывы о своей книге именно от кандидатов. С другой стороны, многие действительно классные специалисты гораздо лучше, чем несколько лет назад, осознают собственную ценность, нередко демонстрируя это работодателю. Так что интервью все больше становится похожим на переговоры.

— Есть ощущение, что рынок труда стал жестче. С одной стороны: появилось очень много дипломированных специалистов, с другой стороны — уровень подготовки специалиста не всегда соответствует ожиданиям работодателя. Трудно ли качественно закрыть вакансию?

СИ: Да, трудно, как и раньше. Потому что пресловутый человеческий фактор влияет на оценку кандидата нередко так же, как и формальная компетентность. Вообще, формальная подготовка, с моей точки зрения, далеко не самое важное: многие компании сейчас готовы обучать и развивать. А вот личностные характеристики, ценности у взрослого человека изменить или трудно, или невозможно. Именно в этой плоскости необходимо наиболее тщательно проводить оценку кандидата. Некоторые руководители, к сожалению, сами не могут объяснить свои ожидания. Важно, чтобы рекрутер и внутренний заказчик говорили на одном языке. В последние годы все чаще руководители участвуют в тренингах по техникам интервью: у многих уже есть понимание того, что нужно уметь составлять профили и оценивать на профессиональном уровне.

— В чем, по вашему мнению, главная проблема людей, которые не могут устроиться на работу?

СИ: Главную проблему выделить сложно, но я чаще всего сталкивалась с тем, что такую проблему вызывает неадекватная самооценка. Два наиболее частых ее проявления – неверная профориентация, что особенно характерно для молодежи, и переоценка себя по соотношению с рынком труда. Рынок труда — такой же рынок, как и любой другой, где все имеет свою цену. Но, конечно, есть еще и факторы дискриминации, которые в нашей стране негласно процветают. Например, часто устройство на работу становится большой проблемой для женщин с маленьким ребенком или людей старше 45-50 лет.

— Вернемся, к книге «Искусство подбора персонала». Издательство «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР» в этом году тоже юбиляр — 15 лет для независимого издательства, занимающегося специфическим направлением «Бизнес-книги», серьезная дата. Можете вспомнить, как произошла «та самая» встреча автора и издателя?

СИ: Конечно, я помню: ведь это первая книга. Я несколько лет вела такой тренинг, и были некоторые разработки в письменном виде. В 2002 году я активно писала для «Элитного персонала» и общалась с главным редактором Анной Харас (кстати, прекрасные воспоминания о ней как о профессионале и человеке). Как-то я поинтересовалась, как можно издать книгу. И Анна организовала встречу с Алексеем Ильиным. Прочитав мои наброски, он со свойственной ему интуицией сразу дал согласие на издание. Еще несколько месяцев я писала (еще не было такого навыка быстрого написания, который появился позднее), а потом, как и во всех следующих книгах, — редактура, доведение текста до финала. И вот — книга. Конечно, впечатление, когда держишь в руках свою ПЕРВУЮ книгу, не забыть.

Отрывок из новой книги Светланы Ивановой «Я слышу, что вы думаете на самом деле»

СИ: Перед вами отрывок из новой книги, над которой в настоящий момент я работаю. Думаю, что она выйдет в 2014 году. Рабочее название – «Я слышу, что вы думаете на самом деле». В книге я предлагаю вашему вниманию кардинально новый подход к анализу того, что говорит вам собеседник. Причем основное достоинство подхода состоит в том, что он применим и в интервью, и в переговорах, и в неформальном общении.

«У меня два типа подчиненных», — говорит кандидат. «Мы выстраиваем партнерские отношения по разным схемам», — говорит на переговорах наш партнер. О чем говорит нам это, кроме факта как такового? Именно этот вопрос мы сейчас и обсудим с вами.

Человек в большинстве случаев (пропозиция «в большинстве случаев» предполагает, что исключения все-таки есть) вводит какие-либо классификаторы тогда, когда для него самого есть принципиальные различия в них. Причем выяснение этих различий может говорить нам как о мотивации, предпочтениях и расстановке приоритетов, так и об уверенности в своих силах, квалификации и выгодах. Наиболее эффективно рассмотреть это на примерах:

А. Коммерческие переговоры. «У нас есть два варианта договорных отношений с провайдером: оказание возмездных услуг или договор с частным предпринимателем». Что необходимо уточнить? «А чем различаются именно для вас эти варианты?» На основании ответа мы или сразу делаем вывод о вероятном предпочтении или уточняем, что предпочитает партнер. Ответ партнера: «В случае оказания возмездных услуг мы должны заплатить НДФЛ в полном объеме, а при работе с частным предпринимателем налог намного меньше». Очевидно, что наши шансы успешно сотрудничать гораздо выше при условии, что мы предложим вариант работы с ЧП. Если бы мы не обратили внимания на классификаторы и не уточнили, могли бы сделать неконкурентоспособное предложение и не заключить выгодную сделку.

Б. Рассказ кандидата/ сотрудника о себе: «В студенческие годы я занималась репетиторством. У меня было две категории учеников: абитуриенты и школьники, которых надо было подтягивать с двойки на тройку или с тройки на четверку». Уточняем: «А чем они для вас принципиально различались?» — «С первыми работать было интересно, поскольку абитуриенты действительно хотели поступить и прикладывали усилия к обучению, а двоечников надо было постоянно понукать, потому что их родители заставляли учиться, а им это не было надо». Делаем два вывода: кандидату не нравится работать с немотивированными людьми (то есть для управления низовым персоналом, где мотивация почти всегда низкая, точно не подходит, навыки мотивации надо проверять), второе – необходимо уточнить, зачем работал с теми, с кем не нравилось иметь дело. Это уточнение при приеме на работу будет важным и интересным с точки зрения мотивации: при каких условиях работник готов выполнять то, что ему не нравится.

Слова – «классификаторы» не дают нам возможности делать никаких выводов, кроме того, что для человека эти факторы различаются в чем-то очень существенном. А вот уточнение даст возможность заглянуть вглубь и принять правильное решение о дальнейших действиях.

Еще один вариант «классификатора», только наоборот появляется в вопросах. Например: «Какой вы будете кофе?» Использование слова «какой» в большинстве случаев указывает на то, что существует несколько видов кофе, причем они чем-то существенно отличаются. Следовательно, как и в предыдущем случае, нам необходимо уточнить, в чем существенное отличие от одних или одного вида кофе от другого или других.

Читать онлайн «Искусство подбора персонала» автора Иванова Светлана — RuLit

Светлана Иванова ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Как оценить человека за час

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 И20

Иванова СВ.

И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

ISBN 5-9614-0052-2

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, и автор, директор по персоналу компании Johnson Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность, изложены подробно и с многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Все права защищены.

Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Иванова СВ., 2003

ISBN 5-9614-0052-2

© Альпина Бизнес Букс, оформление, 2004

Содержание

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации… 10

Структура и закономерности интервью… 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи… 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью… 57

Проективные вопросы

и проективное интервью… 79

Оценка достоверности информации… 104

Практикум… 112

Итоги… 133

Приложение.

Ответы на CASES… 134

Об авторе… 159

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде случаев — команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методики, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто — нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Светлана Иванова — Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час » Страница 5 » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Структура и закономерности интервью

Oдним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель – установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В связи с этим интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, – это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с той точки зрения, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное – не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу – интервью-продажа – также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть – установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая – это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции. Я, однако, не являюсь сторонником этого метода применительно к проведению интервью на вакансии в современной бизнес-среде: этот подход может испортить репутацию работодателя, а также побудить успешного кандидата отказаться от такой компании.) Если предполагается, что время интервью сильно ограниченно, то стоит это оговорить, чтобы избежать ситуации, когда из-за длительной «раскачки» до главного руки так и не дошли.

Второй значимый этап – это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) разговор о компании. Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы сможем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно то, что для них значимо. Если вы хотите проявить вежливость и заинтересованность в кандидате, то стоит ему рассказать немного о компании и вакансии. Однако старайтесь при этом не подсказывать социально-желательных ответов (например, если мы говорим, что для нас важна именно командная работа, то кандидату будет совершенно ясно, как именно отвечать на вопросы, связанные с командной работой).

Третий этап – это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена бо́льшая часть рассматриваемых методик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают. На этом этапе интервью стоит учитывать несколько моментов.

● Методики должны быть разнообразными, каждое значимое предположение стоит перепроверять, используя различные методики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

● Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои ответы и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *